334工程：三基、三全、四化  三基：基层、基础、基本功；  三全：全面预算管理、全成本核算、全面考核管理.  四化：专业化、标准化、数字化、精细化。  通过“三基”、“三全”、“四化”和目标管理全面系统提升管理品质，固本强基、提质增效  2019年将在全集团开展“改革调整与品质提升年”活动，通过“334”工程（“三基”、“三全”、“四化”)和目标管理，全面系统提升管理品质，努力实现一年补短板、两年见实效、三年大提升。      “334”工程指导原则  纵向坚持分级建设  “334”工程纵贯集团总部各部门、子集团、基层项目，每一层要实现的目标任务不尽相同，实施分级建设提高管理提升的针对性。 横向坚持分类建设  抓住制度、标准、流程、质量、安全、成本等管理要素，逐项研究建设目标，最终实现制度流程化、标准规范化、流程表单化、工程品质化、安全本质化、员工培训全员化。 项目管理分项建设 围绕项目管理模块化、队伍建设专业化、生产要素集约化、现场组织工厂化、施工工艺标准化、施工作业机械化、综合管控信息化、系统调试智能化，分项实施。    “334”工程总体要求  做好组织筹划  尽快成立专门领导小组和工作小组，制定工作方案，提出系统的推进思路、目标、措施和计划,每个部门、每个单位都要制定“三基”、“三全”、“四化”的目标任务，每季度进行评估,每年进行一次“334”工程的管理审计，年底进行考核并开展经验交流专题会。  加强思想引领  把统一思想认识摆在“334”工程建设的首位，从战略认同、制度认同、文化认同抓起，重基层、抓基层
、帮基层，深化抓“334”工程就是抓利润源头、抓管控要害、抓核心能力的理念，确保步调一致。    重基层，强基础,苦练基本功  强化基层能力建设  (1)加强基层班子建设  打造“四型”组织，不断提升企业治理能力。各级班子要主动深入基层，畅通基层的意见表达渠道，拓宽基层的上升通道，帮助基层查和解决问题,切实调动基层的能动性和创造性。  （2）提升综合素养  围绕建设创新、协同、学习、务实、廉洁型机关，打造忠诚、干净、创效、担当型组织，实施竞聘上岗、持证上岗，提升各级的政治素质、创新素质和专业素质.  （3）全面提升能力  着力抓好基层职能管控能力、资源配置能力、生产组织能力和成本控制能力提升，重点突出项目组织、要素管控、工艺优化和班组建设.  夯实各项基础工作  （1）强化制度建设  加强公司规章制度体系的系统策划、调整、制定、学习宣贯，坚持依法依规治企，定期开展制度适应评估检查,管理中的好经验好做法及时固化为制度体系，打造制度治理公司.  （2)动态优化流程  以简约高效、风险可控、责任明确、结果可溯为导向,不断梳理、优化、调整与再造各项业务和管理流程，切实做到职责、机构、编制、人员“四到位”。  （3）扎牢各项管理基础  各项管理工作要善于把一般问题流程化、复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题数字化、特殊问题案例化，又叫“五化转换”。突出抓好项目管理，召开项目管理专题研讨会，研究共性问题，总结成功经验，制定《企业级项目管理办法》，明确公司总部、事业
部、各单位对于项目的分级分类职责和管控重点；完善直属项目管理制度，健全技术、安全、质量、成本等方面管控体系.    抓实“三全”管理  全面预算突出系统性和功能性  （1）各级单位在建立健全全面预算制度体系基础上，重点做到纵向责任到人、横向责任到边，强化预算的刚性，持续优化细化预算体系与结构.  (2）要细化分解经营管理内容目标，强化全过程执行跟踪监控。  (3）充分利用信息化手段，实现全面预算的事前准确预测、事中实时跟踪、事后深度分析,着力提高全面预算管理信息化监控水平. 全成本核算突出准确性  （1）立足全成本管控，持续完善各层级成本费用的核算体系，树立精细化管理理念，力求数字准、分摊准.  （2)各单位要强化全成本动态管控，统筹三项费用使用计划，制定并落实相应的成本费用考核评价及奖惩措施，定期开展成本费用核算分析和纠偏处置.  （3)项目管理要构建从标前测算、标后预算、过程核算到完工清算的项目全流程成本管控体系，实现核算及时规范、结果真实准确,达到管控目标。 全面绩效考核突出价值导向和差异性  （1）发挥绩效考核的“指挥棒”作用，按照年度考核和任期考核相结合、过程评价和结果考核相结合的考核模式，建立与国资国企改革相适应、与公司发展战略相统一的系统化、差异化、精细化的组织绩效考核体系。  （2）突出绩效的公平和效率，建立以价值创造为导向的员工绩效考核体系，加大薪酬向关键岗位、核心员工倾斜,实现多劳多得、快劳多得、好劳多得、省劳多得的
目标。    全员全范围落实“四化”要求  专业化是干好一切工作的最基本要求  （1）专业素养就是把单项能力做到极致，把一件事情做到全面、深入、规范、细致；专业化首先把事情做对，再把事情做好，突出做好“五化转换”，才会有高效率与协同的基础。  （2）每个岗位、每个环节都应努力做到尽善尽美，不留尾巴,环节与接口界面避免返工和减少重复劳动。 标准化是提高企业运营效率的关键  （1）各单位、各部门要结合自身职能定位，围绕产品、服务、技术、装备、管理五大领域,建立各项工作的标准化体系表,明确“标准的标准”,并按照可测量、可操作、可检查的原则,细化指标设置。  (2）分类建立标准化管控体系，加强动态监控，做到流程清晰、责任明确、运行顺畅。 全面数字化转型是弯道超车的决胜武器  （1）一方面推进以成本中心为定位的全面数字化管理。充分依托社会成熟优质资源，深入实施“穿透工程”三年行动计划，打破“数据烟囱”和“信息孤岛”，信息化倒逼管理变革、信息化服务管理变革、信息化巩固管理变革。另一方面推进以利润中心为定位的数字化产业、产品和服务.  （2）充分依托集团在交通基础设施领域的优势发展信息产业,牢牢把握全球数字化转型的新机遇，培育物联网技术、打造数字化产业、产品和服务，提前布局和引领数字化综合交通基础设施和城市基础设施.  精细化管理是实现高质量、高效益发展的必然要求  (1）在成本控制上，通过建资源库、建共享中心、建责任清单，对人、财、物、知识信息等进行科学调配，
模块化管理提高资源配置效率。  （2）在亏损治理上，分级建立亏损项目库，今年制定重点亏损项目专项治理方案，深入开展“八清"工作，即对亏损法人和项目、工程分包、物资采购、船舶租用、机械设备、外协人员、各类车辆和库存材料等八个方面进行排查清理，加强监察和专项审计，严控成本支出。  (3）全面加强资产经营，在资产盘活上，开展资产盘活与处置专项工作。既要精准挖潜，盘活存量，变负为富，又要开放创新，用先进的市场模式，不断吸引优质资产，放大公司资本,形成高质发展。制定公司《统贷统还管理办法》，强力解决“存贷双高”问题，统筹安排资金支付事项,利用多种方式盘活存款和沉淀资金。  （4）在降低带息负债上,要控制信贷规模，把握负债总额,改善负债结构，严控资本性开支，下决心系统策划好税负过高问题，改善经营性现金流，进一步增强盈利能力、提高盈利水平，这是今后财务管理持续狠抓的重点工作。