PMP各个章节考点⼩结供参考
PMBOK第五版考试及学习注意事项总结
1.概论
1.1附录A1可以⽤来快速总览项⽬管理⼤局
1.2PMP考试中的⼤多数题⽬是针对PMBOK指南中知识点出的，为了既学到项⽬管理知识，有顺利通过PMP考试，必须回归到对PMBOK指南的学习中。
1.3临时性、独特性和渐进明细，是项⽬最显著的三⼤特征。
1.4PMP考试中的“项⽬”，⼀般都是中等规模、跨专业、跨部门的项⽬，⽽不是很⼩的但专业项⽬。
1.5项⽬的结束（⽆论何因何时结束）必须经过既定的批准程序，项⽬不可以不了了之。
1.6渐进明细是在确定的项⽬边界内进⾏的，不能“跑出”项⽬边界。
1.7项⽬必⾪属与某个项⽬组合，但也许不⾪属与项⽬集。
1.8PMP考试中，如果题⽬考的是“项⽬⼲系⼈”，那么他们的期望事项需要考虑甚⾄满⾜的；如果考的是“项⽬范围”，那么是不可以“镀⾦”的，即不能做额外的⼯作。
1.9笼统地讲，项⽬的范围、时间、成本和质量等分⽬标之间没有优先顺序之分；在具体项⽬上的优先顺序由管理层决定。1.10PMP考试针对单个项⽬的管理，但也可能考到项⽬集管理、项⽬组合管理或组织级项⽬管理的基本概念。
1.11PMO不同于专为某个项⽬⽽组建的临时的项⽬部或项⽬组织。pmp考试
2.组织影响与项⽬⽣命周期
2.1项⽬经理及其项⽬管理团队必须弄清楚组织环境会对项⽬产⽣怎样的影响。
2.2项⽬治理的层次要⾼于项⽬管理，是⾼层次的项⽬决策机制。
2.3PMP考试中所出现的组织形式的题⽬，可能是关于项⽬经理与职能经理之间的权⼒分配的，也可能是关于各种组织形式的优缺点的。
2.4PMP考试中，要求⽐较各种组织形式的优缺点，往往是要求把某种组织形式与职能式组织⽐较。
2.5在矩阵式组织形式下，项⽬经理控制着项⽬，但不⼀定控制着资源。资源往往有职能经理控制。
2.6PMP考试中，如果题⽬中没有明确说明项⽬是在什么样的组织形式下进⾏的，那么就是在矩阵式组织形式下进⾏的。
2.7在项⽬式组织中，项⽬经理拥有管理项⽬的全权。他不仅控制着项⽬，⽽且控制着资源。
2.8PMP考试中的项⽬，⼀般都是中等规模和复杂度的跨专业部门项⽬，适合⽤矩阵式组织形式。
2.9项⽬联络员⽆任何权⼒，项⽬协调员有⼀定的权⼒。
2.10虽然PMBOK指南对组织过程资产与事业环境因素做了基本的区分，但仍然存在⼀些交叉。
2.11在整个项⽬⽣命周期中，要经常更新组织过程资产；在项⽬阶段结束及整个项⽬结束时，必须更新组织过程资产。
2.12在项⽬收尾阶段，对资源的需求必须是急剧下降的，因为要快速收尾，不要拖拖拉拉。
2.13项⽬⽣命周期也就是PMBOK指南第3章引⾔中所说的“产品导向过程”——按实际提交的项⽬中间或最终产品来划分和命名项⽬阶段。
2.14PMBOK指南中的“项⽬⽣命周期”主要是基于技术⼯作的，但也涉及基于管理⼯作的。考试时，遇到这个词，就需要根据上下⽂来判断。如实在⽆法判断，可理解为基于技术⼯作。
2.15基于技术⼯作的项⽬⽣命周期在不同类别的项⽬上是不同的，⽽基于管理⼯作的项⽬
管理过程组在每个项⽬上都是同样的。
3.项⽬管理过程
3.1不能⽤简单的直线性思维去学习PMBOK指南。
3.2考⽣需要熟记PMBOK指南“表3-1”的内容，以便与该指南“图3-3”结合起来，掌握项⽬管理的⼤局。
3.3PMBOK指南中图3-3并未把过程组间的全部相互作⽤都表现出来。
3.4项⽬管理的各知识领域虽然按照顺序展开，但每步⼯作的结果都有可能导致对以前⼯作结果的调整与更新，特别是“编制风险应对计划”之后，通常都需要对项⽬的范围、⼯期、成本和质量计划进⾏调整与更新。
3.5⽆论是哪个过程提出的变更请求，都必须提交实施整体变更控制过程审批。
3.6在理解的基础上记忆项⽬管理过程的输⼊输出、⼯具技术，这是必须的。
3.7全部分项⽬管理计划和分项⽬基准（合称“其他过程的输出”）都是制定项⽬管理计划过程的输⼊。
3.8变更请求主要是执⾏与监控过程的输出。
3.9项⽬管理计划（更细）主要是执⾏与监控过程的输出。
3.10看到项⽬⽂件更新时，应该根据上下⽂判断，究竟是哪⼀种或哪⼏种项⽬⽂件的更新。
3.11在项⽬执⾏、监控和收尾过程中，都要总结经验教训、更新组织过程资产。
3.12项⽬整合管理知识领域的全部过程都有专家判断。项⽬质量管理知识领域的全部过程都没有专家判断。
4.项⽬整合管理
4.1只要存在结合部（接⼝），就需要整合。
4.2项⽬经理最重要的⾓⾊是整合者。他要通过沟通来协调，通过协调来整合。
4.3项⽬整合管理是项⽬管理的管理哲学，是项⽬管理最本质的内容。
4.4在PMBOK指南中，每个项⽬管理过程都以动宾结构命名。
4.5项⽬经理不是项⽬启动的领导者，但应参加项⽬启动，并在项⽬章程中得到正式任命。
4.6做项⽬，不可以没有项⽬章程，否则项⽬就没有基本的保障。
4.7项⽬章程不能太抽象，⼜不能太具体。项⽬章程的详细程度，需要依据专家判断决定。
4.8项⽬管理计划与项⽬计划着两个词经常替换使⽤，应根据其上下⽂判断具体外延。4.9项⽬管理计划是综合性⽂件，任何单项计划都不等同于项⽬管理计划。
4.10由项⽬团队成员编制项⽬计划，项⽬经理起总负责和整合的作⽤。其他重要⼲系⼈也要参与项⽬计划的编制⼯作。
4.11项⽬计划编制⽆法⼀劳永逸，⽽是需要在相当长的时间内不断审阅、细化、完善和更新。
4.12通常采⽤滚动式规划⽅法编制项⽬计划，即对近期就要开展的⼯作，编制详细计划；⽽对远期的⼯作，只做粗略计划，以后在随时间推移⽽细化。
4.13考试时，看到“项⽬管理计划”和“项⽬⽂件”这两个词，要根据题意⼩⼼判断他们的覆盖范围。
4.14在PMP考试中，召开开踢会议（kick-off meeting）是规划阶段的最后⼀项⼯作。
4.15狭义的变更仅指修改正规受控的项⽬计划，⼴义的变更还包括采取预防、纠正和缺陷补救措施。
4.16对变更请求的评审必须是综合性的，只有从总体上有利于项⽬的变更，才能被批准。防⽌因局部利益⽽损害全局利益。
4.17配置管理的重点是：确定哪些是重要的技术参数，并以严格的程序来控制对这些技术参数的变更，确保变更可控、在控、可追踪。
4.18⽆论什么原因导致项⽬结束，也⽆论什么时候项⽬终⽌，都必须开展⾏政收尾⼯作。
4.19⾏政收尾的最后⼀项是解散项⽬团队。
4.20专家判断可以来⾃执⾏组织内部或外部，项⽬团队内部或外部。
4.21如果什么事都需要开会来解决，就说明组织的⼯作程序与制度不健全。
4.22如果变更太多、太⼤，就可能需要修改项⽬章程，甚⾄必须终⽌现⾏项⽬，⽽另外启动⼀个项⽬。
4.23考试中遇到变更问题谨记万能公式，注意判断项⽬经理已经做了什么，接下来做什么等关键词。
4.24项⽬经理有权批准紧急情况下的任何变更，但是事后需要补办⼿续。
4.25各主要项⽬⼲系⼈都要参与项⽬经验教训的总结⼯作。
5.项⽬范围管理
5.1“镀⾦”的项⽬是失败的，因为⽤来镀⾦的资源本来可⽤作更有价值的事情。
5.2项⽬范围管理中没有执⾏过程组的过程，因为PMBOK指南是项⽬“管理”的标准，所以没有写进诸如“实施WBS”等技术上的执⾏过程。
5.3收集需求旨在使需求明确化、具体化和书⾯化。需求必须是可测量的、⽂档化的。
5.4⼯作分解结构中，可单独列出⼀条“项⽬管理”分⽀，包括项⽬管理计划的制定等⼯作。
5.5⼯作分解结构中的任何⼯作都是必须做的。如果发现有多余的，必须经过控制范围过程把它去掉，才能不做。⼯作分解结构之外的任何⼯作都是必须不做的。如果要做，必须先由控制范围过程把它加进去。
5.6逐层向下分解是为了提⾼时间、成本等估算的准确性，为了更有效地开展项⽬规划、执⾏与控制。
5.7PMP试题中的“控制账户”⼀般都是⾼于⼯作包的WBS要素。每个⼯作包只能属于⼀个控制账户。
5.8⼯作包只是在本分解结构中不再细分，但还可以在其它的下级⼯作分解结构中细分（针对⼦项⽬），或者由具体负责该⼯作包的⼈把⼯作包再细分为各种进度活动。
5.9规划包不能直接付诸执⾏，必须先分解成⼯作包。
5.10在监控阶段完成对各交付成果的实质性验收，以便还有时间发现问题和解决问题。整个项⽬完⼯时，再展开项⽬产品的整体验收（形式验收），办理移交⼿续。
5.11范围审查（Scope Review）不是PMBOK指南中的专业术语。
5.12注意区分体创新技术和体决策技术。
5.13合同⼯作分解结构是卖⽅⽤来与买⽅就合同⼯作范围统⼀认识的，与卖⽅内部⼯作⽤的⼯作分解结构可能并不完全相同。
5.14各种范围⽂件，除WBS之外都会在不同程度上包括⼀些项⽬范围之外的信息。
6.项⽬时间管理
6.1估算活动资源时，暂时不必考虑资源价格，以免把真正需要的资源排除在外。资源价格，留待估算成本过程考虑。
6.2考⽣必须掌握⼿⼯绘制⽹络图的⽅法，⼿⼯计算持续时间（⼯期）、活动开始与结束时间，浮动时间等的⽅法。
6.3考⽣必须能够判断什么是强制性、选择性、外部、内部依赖关系。
6.4⽹络图的优势是表⽰活动之间的逻辑关系，横道图的优势是追踪活动进度，⾥程碑图的优势是概述项⽬进展情况。
6.5“活动”由持续时间，⽽“事件”没有持续时间，只是⼀个时点，作为活动开始或结束
的标志。
6.6如果项⽬有不⽌⼀个起始⼯作或结束⼯作，画⽹络图时就需要了⽹络图的两端分别增加⼀个“起始”节点和“结束”节点，来作为⽹络图的起点与终点。
6.7考试题⽬中，如果着眼于项⽬或活动整体的相似性来主管估算⼯期，就是类⽐估算；如果着眼于个具体参数（如建筑房屋的总⾯积以及单位⾯积所需时间）来估算⼯期，就是参数估算。这种判断同样适⽤于成本估算。
6.8PERT公式中，P、M、O的系数可以修改，分母也可以修改。各系数之和必须等于分母。
6.9只有同⼀条关键路径上的活动的⼯期才能相加。各项活动的标准差不能相加，只有⽅差
才能相加。
6.10德尔菲技术可以帮助⼈们减少偏见和克服个⼈对结果的不合理的影响。
6.11活动持续时间估算应由直接负责或从事该活动的团队成员来做，项⽬经理起⽀持和协
调作⽤。
6.12项⽬时间管理的两个难点：关键路径可能不⽌⼀条，关键路径可能发⽣变化。
6.13先做资源平滑，再做资源平衡。
6.14考试中可能会有以赶⼯⽅法优化进度计划的计算题，计算时要注意只能在关键路径上
赶⼯，完成⼀次赶⼯后要重新检查关键路径是否发⽣变化。
6.15⼀般情况下，赶⼯的缺点是导致直接成本的增加，快速跟进的缺点是增加返⼯的风险。
6.16压缩⼯期最不可取的⽅法是：不加分析⽽硬性压缩百分之⼏，简单地要求⼈员加班⼯
作，或者降低质量标准。如果PMP考试中出现这三个选项，⼀般不要选。
6.17在关键链中，每项活动的⼯期都强制采⽤“⾮保守”估计，以便克服帕⾦森综合症。
6.18关键链中的缓冲是⼀个⾮⼯作的进度活动（不存在虚假活动，这不同于ADM绘图法中提到的虚活动），仅⽤来存储缓冲时间。
7.项⽬成本管理
7.1在计算挣值时，已经考虑了时间，所以项⽬⼯期或投资回收期长短通常不再需要考虑。
7.2直接成本和间接成本的划分受看问题的⾓度的影响，如果从整个项⽬的⾓度看，全职项
⽬经理的⼯资是直接成本，但如果从项⽬内部的⾓度看，该项⽬经理的⼯资⼜是间接成本（需要有项⽬内部各⼯作分摊）。
7.3PMP考试中，如果题⽬中没有明确说“从项⽬内部⾓度看”就是“从整个项⽬的⾓度看”。
7.4如果⼀定要区分价值分析与价值⼯程，则价值分析是分⼦不变（范围或功能）降分母（成本）；⽽价值⼯程则是为达到⽐值更⾼，可以同时改变分⼦和分母，旨在改进⼯程设计的合
理化建议，是价值⼯程的典型例⼦。
7.5在⾃下⽽上汇总的过程中，需要对汇总的结果进⾏调整，特别是调整应急储备。
7.6项⽬成本管理与项⽬时间管理密切相关，许多做法是相通的。
7.7管理储备只在整个项⽬层⾯计列。
7.8项⽬管理的三⼤核⼼技术：⼯作分解结构、⽹络计划技术、挣值管理技术。
7.9计划价值、挣值、实际成本和完⼯预算是最基本的挣值管理概念。
7.10在预测未来的项⽬情况时，如果题⽬中没有明确说明项⽬过去已经发⽣的偏差是否属
于“典型”的，都按“典型”来考虑。
7.11如果题⽬没有明确要求挣值计算的某个时间段的指标，就是要求计算⾃开⼯以来累计
的指标。
7.12⽀持型活动（LOE）不会出现进度偏差既不会进度提前，也不会进度落后。
7.13测量已完成⼯作量中的50/50规则较多⽤到，20/80规则和0/100规则则较为少⽤。
8.项⽬质量管理
8.1质量管理，更重要的是价值（理念）的，⽽不是技术问题。
8.2好质量的产品是符合要求的适⽤产品，⽽不是超过要求的优质产品。
8.3⼀般来讲，管理者对质量负85%的责任，⽽⼯⼈只有15%的责任。有些所谓的⼯⼈操作失误，其实也有管理上的根源，管理者必须承担更多的责任。
8.4质量保证是“做”质量，质量控制是“检查”质量。质量保证是过程改进，质量控制是纠正偏差和补救缺陷。质量控制的输出“质
量控制测量结果”是质量保证的输⼊之⼀；质量保证不直接为质量控制提供输⼊。
8.5不要被质量成本这个词的字⾯含义所迷惑，他是规划质量管理过程和估算成本过程的⼯具技术之⼀，⽽不是输⼊或输出。
8.6预防成本和评估成本属于⼀致性成本，⽽失败成本则是属于不⼀致性成本。
8.7质量偏差不⼀定构成质量缺陷，太⼤的偏差才构成质量缺陷。
8.8任何随机原因引起的偏差都是可以接受的，不意味着过程失控；任何⾮随机原因引起的偏差都是不可以接受的，都意味着过程失控。
8.9“审查已批准的变更请求”不是审查该变更请求的合理性，⽽是审查该变更请求是否已
经得到妥善实施。
8.10相互排斥，是指在同⼀次试验中，两个结果不可能同时出现；相互独⽴是指，在不同的实验中，两个事件没有任何联系。
9.项⽬⼈⼒资源管理
9.1在PMP考试中，你的经验也许是靠不住的，别仅凭⾃⼰的项⽬管理经验答题。
9.2为了强调主动管理项⽬团队，⽽不只是记录和报告团队的表现，PMBOK指南把管理项⽬团队过程放在执⾏过程组，⽽不是监控过程组。
9.3注意区分关于资源需求情况与资源实际可⽤情况的两种资源⽇历。
9.4全部47个项⽬管理过程中，只有建设项⽬团队和管理项⽬团队这两个过程会导致事业环境因素更新。
9.5虚拟团队需要特别好的沟通计划，需要特别强调的团队建设。
9.6项⽬管理中的许多技术⼯作，不仅仅是技术⼯作，⽽且也是很重要的团队建设⼯作。
9.7考⽣应该认真阅读和理解PMBOK指南附录X3。
9.8采⽤什么领导风格，因⼈因事⽽异。
9.9领导风格应该因项⽬或项⽬团队的不同阶段⽽有所不同。
9.10记住各种权⼒的好坏顺序。如果问你要⽤什么权⼒，⼀般要选排序靠前的权⼒；除⾮考题中的特殊情况是你必须选择其他权⼒，如处于紧急情况，就可能要⽤强制权⼒。
9.11知道个性是引起冲突的最少见的原因，有利于⽤对事不对⼈的⽅式处理冲突。
9.12如果冲突是因为⼀⽅违反职业道德或法律引起的，则另⼀⽅必须向上级或有关机构报告，⽽不是依靠当事⼈⾃⼰解决。
9.13西⽅⽂化⿎励“把问题摆到桌⾯上”——⼯作上的问题都可以摆到桌⾯上。PMP考试中要按西⽅⽂化的观点来答题。
9.14看见“项⽬团队”这个词，必须根据上下⽂判断其外延。如果⽆法判断，则理解成包括项⽬管理团队和⼀线⼯作成员。
9.15项⽬经理不能授权助⼿去颁发奖励，以免被误认为项⽬经理不重视这个奖励，从⽽使奖励失去应⽤的作⽤。
9.16激励与个⼈的需求有关，⽽且只有尚未满⾜的需求才能起到激励的作⽤。
10.项⽬沟通管理
10.1项⽬经理⼤多数时间（甚⾄⾼达90%）是花在沟通上⾯的。他通过沟通来协调，通过协调来整合。
10.2在PMP考试中，有的题⽬是根据情景选择最合适的沟通⽅式。
10.3沟通最重要的不是你发出了什么，⽽是对⽅接受和理解了什么。
10.4沟通是需要质量控制的。信息接收者向发送者的及时反馈就是沟通中的质量控制，所以反馈不是可有可⽆的，⽽是必须有的。
10.5在PMP考试中，⼀定要仔细看清楚，是问你沟通渠道总共有多少条，还是增加或减少了多少条。
10.6如果需要理解解决问题，就选择⼝头沟通。如果问题⽐较重要，⼝头沟通之后在进⾏书⾯确认。
10.7如果要批评⼀个⼈或解决与别⼈的冲突，最好采⽤⾮正式⼝头沟通；如果不起作⽤或解决不了，再
⽤正式书⾯沟通。