简介：岗位评价的核心是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,完成组织内部的分配公平。
  岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采纳肯定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的根底上，对企业所设岗位需承当的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承当者的奉献与工资酬劳有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比拟，确定企业工资等级结构的过程。
  岗位评价是评定工作的相对价值，确定岗位等级，以确定工资收入等级的依据。因此，岗位评价是工作分析的逻辑结果。工作分析主要是包含了“工作描述〞和“工作标准〞两个方面的内容，而“岗位评价〞是在前面两个环节的根底上进行的，其根本目的是为提供确定薪酬结构、等级，完成薪酬内部公平性提供依据。
特点：1.岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象
岗位评价的中心是“事〞不是“人〞。岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，
即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估量。作为岗位评价的对象--岗位，较具体的劳动者具有肯定的稳定性，同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业治理。由于岗位的工作是由劳动者承当者的，虽然岗位评价是以“事〞为中心，但它在研究中，又离不开对劳动者的总体考察和分析。
2.岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程
  在岗位评价过程中，依据事先规定的比拟系统的全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了比照的根底，最后按评定结果，对岗位划分出不同的等级。
3.岗位评价需要运用多种技术和方法
  岗位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用排列法、分类法、评分法、因素比拟法等4种根本方法，才能对多个评价因素进行精确的评定或测定，最终做出科学评价。
原则：岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则。
系统原则：所谓系统，就是有相互作用和相互依赖的假设干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又附属于一个更大的系统。系统的根本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性。
有用性原则：环境评价还必须从目前企业生产和治理的实际出发，选择能促进企业生产和治理工作开展的因素评级因素。尤其要选择目前企业劳动治理根底工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动治理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动爱护等根底治理工作，以提高岗位评价的应用价值。
标准化原则：标准化是现代科学治理的重要手段，是现代企业劳动人事治理的根底，也是国家的一项重要技术经济政策。标准化的作用在于能统一技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动本钱。显然，为了保证评价工作的标准化和评价结果的可比性，提高
评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采纳标准化。岗位评级的标准化就是衡量劳动者所消耗的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法一特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。
能级对应原则：在治理系统中，各种治理功能是不相同的。依据治理的功能把治理系统分成级别，把相应的治理内容和治理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是治理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化治理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。
  一般来说， 一个组织或单位中，治理能级层次必须具有有稳定的组织形态。稳定的治理结构应是正三角形。对于任何一个完整的治理系统而言，治理三角形一般可分为四个层次：决策层、治理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差
异。同时，不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获得最正确的治理效率和效益。
优化原则：所谓优化，就是按照规定的目的，在肯定的约束条件下，寻求最正确方案。上至国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化开展。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的开展条件，只要充分利用各自的条件开展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化开展，整个企业也将会得到最正确的开展。因此，优化的原则不但要表达在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。
具体作用：1.确定职位级别的手段
  职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最正确手段。
  有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失精确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的
价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
  2．薪酬分配的根底
  在工资结构中，很多公司都有职位工资这个工程。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系〔如HAY系统、CRG系统〕，由于采纳的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比拟提供了方便。
  正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工信任，每个职位的价值反映了其对公司的奉献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。
  3． 员工确定职业开展和晋升路径的参照系
  员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。
  职位评估最常用的方法有两种：排序法〔ranking method〕和因素评分法〔point method〕。
  排序法排序法是比拟传统的方法，它首先列出企业内的全部职位，然后按照类似高矮个站队排序的方法，对这些职位做重要性比拟，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，简单实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是依据职位的“总体情况〞而不是依据一系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。
  但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位上下顺序，却难以推断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采纳比拟复杂但是相对精确的体系。
企业简介模板  因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。世界最著名的人力资源参谋公司如HAY、CRG〔后与 Williamm Mercer合并〕、Watson Wyatt等，都是采纳此类方法。在美国，有60%～70%的公司采纳此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法--岗位测评，也是属于因素评分法。
  因素评分法采纳的是对评价因素进行量化打分的方法，有多种变形。由于它的操作比拟复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍：
  首先需要做好根底工作，比方做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类〔划分职族〕，比方分成销售职位、行政职位、生产职位等。
  其次需要挑选并认真定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素〔compensable factors〕，比方该职位对企业的影响、职责大小、工作难度〔包含解决问题的复杂性、制造性〕、对任职人的要求〔包含专业技术要求、能力要求、生理要求等〕、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采纳的多是CRG、HAY、Watson
Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。
  第三，对每个付酬因素给予不同的分数〔点值〕，分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级〔比方分成5档〕，给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清楚可辨的。
  第四，依据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照肯定的归级标准〔比方每25分相差一级〕，得出每一职位的具体等级。
  因素评分法最大的优点表达在它的公平性和精确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。
  职位评估是人力资源治理中操作难度比拟大、同时又非常重要的一项根底工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。如果选用国外成
熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比拟好，但花费较大，对一个几百人的公司来说，费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。如果企业自己设定职位评价标准和评价方法，会比拟简便并且节约，但权威性会受到挑战。