瑞士信贷：采购信息技术服务
在2003年，12月16日，Daniel Parker已经离开会议，那个会议是与为瑞士信贷集团提供最终用户的硬件服务的第三方进行的。Daniel负责战略采购信息技术（IT）的一个大型的金融服务公司：瑞士信贷。他的项目是通过降低集团的IT成本来努力提高本集团的底线的一部分。然而，当前的IT服务提供商并不能够满足新的质量和成本的新的要求，因此，Daniel不得不取消即将来领的一年合同。
之后的第二天，Daniel和他的老板Michael Swan（供应链管理的负责人）讨论了一下接下来一些计划。“我们必须到一个IT的供应商，可以提供给我们一个有竞争力的价格，适合我们的内部需求和工艺要求。” Michael知道，只有这样，他们可以提高服务质量和降低IT成本。Daniel随即付诸行动。
瑞士信贷：危机之后
瑞士信贷集团是一家全球领先的金融服务公司，总部设在苏黎世。它提供了一个大范围的金融服务，其中包括私人客户和小型到中型公司。这个集团在世界范围内雇用了大约60000名的员工。截至2003年12月，据报道其管理下的资产在11990亿瑞士法郎。
十年前，股票市场的崩溃，所有的银行受到了巨大的冲击，当然其中也包括瑞士信贷银行。在二十世纪九十年代繁荣的时期，一起都进展良好，该行业已经悄悄地恢复了成本。但是进入到2001年，伴随着泡沫经济的破裂，市场交易下跌，资产大量的缩水，利息率下降，投资银行收入减少，濒临破产。银行的低效率的费用结构被暴露了，成本/收入比率达到了70 - 80%，裁员率在此时也比较的高。底线已变得日益重要，银行不得不控制自己的基础的消费。这种情况再不能被容忍和整个行业的董事会会议变得斤斤计较与并且开始着手控制成本，然后再进一步削减他们。
银行必须通过提高服务水平和提供新的以客户为导向的解决方案来重新得到私人投资者的信任。整整一代人没有被不断下跌的股票市场弄的对金融市场和机构失去信心。额外的压力来自于透明的定价和新出现的非银行的竞争对手。结果导致银行不得不扮演着一个使得双方达到平衡的角。在另外一方面，高的服务标准，以与专业的风险管理程序是必要的，用以满足客户的需求，但是，于此同时，这中间的成本必须减少来吸引那些对价格比较敏感的客户。
分析节约成本的潜力仍然很大，管理团队一致认为，供应管理团队必须自发的在成本节约
的队伍起到先头的作用。随着许多非核心业务外包，特别是IT服务，在千年之交，在供应管理团队的控制下的采购量强劲增长。因此，供应管理再也不被视为仅仅作为一个单纯的支持功能，只关心和确保供应，而是作为公司价值的一个关键因素。因为他显著的影响着公司的基本的成本花费，管理董事会决定授权给供应管理团队一个开发的框架，用于精益成本结构的框架。
瑞士信贷集团的供应管理能力中心
供应管理部门是瑞士信贷集团在瑞士的采购和供应管理中心的核心，该部门不仅负责确定和实施采购战略，流程，标准和使用的工具，同时也为供应商的管理和获得并整合在供应链管理的中的最佳实践知识。
Michael Swan是供应链管理的负责人，并接任集团的首席运营官。他强烈地意识到他的团队所面临的压力，他的所有部门的举措产生了直接的结果影响后,董事会给了他自由启动了工程项目。共有29名全日制（FTE）的员工在供应链管理部门工作。在Michael的控制之下，详细的解决花费大约在54亿瑞士法郎。并在2002年的团队已经完成了近200个战略采购计划，降低成本20亿瑞士法郎。但Michael知道，这只是一个开头，那仍然有着巨大的潜
力。
在2003年，Michael的进一步倡议项目的的前端是改善和提高采购的流程。在这些项目中，有一个主要目标是：通过制订适当的采购流程，利用的产品和服务的采购潜力。这在采购IT的服务上具有特殊意义。
在过去的几年中，IT成本的增长，并成为了一个重要的采购部分（见图1），在供应管理团队推出了在去年的旅游服务的采购成本节约举措，IT服务进入了他们的视线，来重点进一步的减少间接费用。任何对这些服务的采购的优化都将直接的产生强烈的结果影响。
90年代中期以来，IT成本大幅增长，这主要是由于IT知识和技术驱动的银行业的重要性的不断的增加。在1999年之前，瑞士信贷将内部的IT服务需求捆绑在一个集中的部门。但是，增加了过程的自动化，发展替代的销售渠道和高效的IT解决方案的需要，又增加了对IT部门的压力。它已经成为任何银行的运作至关重要因素。同时，由于规模经济，独立的IT供应商可以提供相同的服务，更便宜。
因此，早在1999年，Daniel已收到外包最终用户硬件服务管理的订单，如IMAC，（安装，
移动，添加和变更），订购新的电脑和维修。这种管理被证实是成功的，之后便是和一个IT的提供商进行协商一个大的合同。
在这个合同之中,关于各自的服务水准协议(SLAs)的最重要的方面每个营业单位都指定了。提供者提供了它的一个固定价格的服务比内部费用低大约20%。
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基础线在减少的CHF的构成Sourceable
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花费(Mio.CHF) 5400 1684 1167 905 903 764
共计花费 旅行开支 IT服务 专业服务 银行业务 居住&其他
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来源：Suisse信用小组
图1：花费故障信用Suisse小组
IT采购项目含义
从2003年中旬到目前为止，管理主要集中于底层管理，并且主动采购的证明并未令人满意：他们会和供应商定期地进行关于质量和价格的讨论，这样导致的直接后果就是缺少结
构和缺乏关于先前交易的透明度。
当Daniel和他的小组开始他们的分析时，他们出了四个主要问题：
1供应商的成本高于市场平均水平
2供应商面临着库存连续减少的问题
3服务水准协议是无意识成本
4在供应商和瑞士信贷之间有着重要附庸关系
高消费
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原始合同声称所有的服务是在实践和材料基础上可变而不是在固定利率上。基准表明每小时利率是在最好实践40%以上，而市场平均水平大约在30%。这部分归咎于缺乏市场压力，由于在过去两年里没有形成有竞争力的投标的过程。高成本的其他因素是供应商面临需求量减少所做出的调整。局限于经济的规模，技术员利用率比较的低，因此服务的成本不像那些有全部生产能力的供应商有竞争力。
货量的不景气
分析供方的经济表现揭露了一点：他们将面临客户数量上的骤减。供应商的大约80%的收益来至于瑞典信贷，自从2001年起，服务水准协议支持率持续暴跌，在2003年年初的签约人数只有最初数量的50%。Daniel没有看出这个会像反方向发展的趋势，进一步的需求减少是很有可能发生的。这就意味着由于对瑞士信贷的高度依赖，供方将可能破产以致不再能提供任何服务。
服务水准协议定义的无意识消费
在服务水准协议中已具体说明供方在时间和材料的基础上支付服务费。这将导致价格的波动。例如，安装一个相同的装置可能是CHF有150至1500变化不定，这将使预算非常困难。这种花费的变动的出现是因为在服务质量上缺乏透明度。无论什么时候，当一个用户面临一个难题，求助平台会向供方发出一个服务请求无需进一步的细节描述。一个高级技术人员将会对这个难题进行调查，但是因为这个确切的难题还不是很清楚，对于解决这个问题所花费的时间进行估测也是不可能的。对于技术人员，有大量的自由空间去不进行工作，因为他们的服务质量不能被控制。由于技术人员经常不得不为了或得解决问题的材料
而做出额外的步骤，从而使问题更加突出，进一步加大了花费。瑞士信贷和供方两方透明度的缺乏使得双方陷入高花费、低效率的窘地。
决定性的附属品
一个复杂的技术环境形成了，导致了再瑞士信贷和供方之间出现了高度的系统数据基础的附属品。许多重要的工具，例如，物品清单管理或订货工具，在供方的责任下跌落。相互间的接触面没有被明确定义，供方经常干涉瑞士信贷的系统。数据所有权在许多方面不得不完全转移给瑞士信贷，因为它太敏感而不能交至第三方手中。在另外一方面，供货方在没有可行性知识文件的情况下操控瑞士信贷的设备管理和网络设计。这些信息技术的混乱和文件的缺失意味着转向其他供方十分困难。
Daniel概括到，他们与供方的关系不得不改变，这其中有很大的提升空间。他必须发现一个快速有效的途径允许他提升购买率，降低成本同时减少附属品。他决定开始与现任的供方协商，从而改变现实中必须解决那些难题。
谈判的结果很令人失望。供应商表示不能降低其价格。因为对破产的担忧，瑞士信贷取消
了合同。由于一年来的跟踪调查，Daniel必须解决几个问题：他不得不选择一个可以最佳匹配内部要求的供应商；他必须保证现任供应商将提供服务直到2004年底；他必须控制过渡到一个新的提供者这个流程尽可能顺利。
一个新的最终用户硬件服务的外包计划
Daniel计划通过三大步骤克服整个挑战。首先，他要进行内部的问题进行分析，以确定最终用户的硬件服务的内在要求。基于这种分析，须准备好建议要求计划书（RFP），并选定一个符合确定要求的供应商。最后，也就是第三歩，新的整合和对现任供应商的改进必须实施。有了这个计划，Daniel聚集了他的团队并且开始采取行动。
项目中启动会议，其主要假设依据是可以实现巨大的成本节约，使用新的服务水准协议（SLA），该项的服务外包花费占总成本的80％。这个想法是将不同的订单/服务分为服务包，每个都有一个固定的价格。一个用户的IT问题用户可以呼叫瑞士信贷银行的IT服务台。服务台将准确的确定问题，并发送了具体要求，向供应商要求预定的服务包。这个新的程序可以减少履行服务所需的总时间和增加瑞士信贷的可预见性和在此消费的透明度。
这一假说是改进建议的主要触发点。在抢着到实施阶段寻一个新的供应商之前，Daniel首先要求他的团队进行内部问题的诊断的工作。目的是确定外包IT服务商提供服务的无效不足之处，然后制定解决方案建议来改善他们出现的低效率。为了实现不同职能的团队协同增效的最大化，结合终端用户和管理人员的一系列功能，供应管理的团队随之被建立起来。他们通过对问题的分析，他们将其划分为两类：过程调整的需要和服务水平调整的需要。对于过程中调整的需要，目标是重新定义和优化与供应商的工作关系，以便更有效地设计他们的工作关系，双方将受益于他们的这种关系；对于服务水平的调整，目标是实现价格和服务水平结构的变化，以降低成本。
该研究小组利用一种结构化方法以确定行动。在第一步中，Daniel要求他的团队来分析IT供应商的商业模式，并深深的理解了他们是如何经营他们生意的。“只有我们同样调整内部流程以适应供应商的运营，我们才可能在最低的价格接收高质量的服务。”然后球队采访了参与相关进程的内部客户，并使用来自其他项目的数据，深刻地数据分析来自现在供应商的反馈，制定了各种建议，用来优化流程和服务水平。为了举例说明，小组报告说，通过数据分析，发现总成本的79％是由于服务和安装过程。基于这样的分析团队可以确定主要的低效率的过程，知道对哪里进行调整举措是具有重大意义的。