案例
1、福特汽车公司（Ford 加拿大 新印太战略Motor）的全球资源配置策略
福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前福特汽车公司大约有 60%的成 本是用在采购原材料和零部件上。在福特汽车公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日 本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽车公司的全球 范围的采购已经有很长的历史了，从 20 世纪 70 年代开始，它着重于评价全球范围内的供应 商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年，福特汽车公司致力 于将这种策略扩展成为集成化的“福特 2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制 造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购都是在全球范围内的，并且组装也是全球范 围的。
福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于它的 17 个分厂。它反映各厂每天的 生产原材料大致的需求量。尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓 库，能否从当地仓库实现 JIT 供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是 全球资源配置成功与效率的关键所在。
福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训， 这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不 发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良 好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员的有力技 术支持。与全球供应商之间的技术交流难题也因此而得到缓和。福特汽车公司要求其供应商 能在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商就比国 内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频 率也比以前更低。
——资料来源：马士华, 林勇. 供应链管理. 北京：高等教育出版社，2003 年.
2 HP 台式打印机供应链的构建
（1）HP 公司及台式打印机概况
惠普（Hewlett-Packard）公司成立于 1939 年。HP 台式机于 1988 开始进入市场，并成 为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升（1990 年达到 600,000 台，
销售额达 400 百万美元），库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况 得到改善。
DeskJet 打印机是 HP 的主要产品之一。该公司有 5 个位于不同地点的分支机构负责该 种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品生产周期为 6 个月。在以往的生产和管 理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证 98%的顾客订单 即时满足率，各成品配送中心需要保存大量的安全库存(一般需要 7 周的库存量)。产品将分 别销往美国、欧洲和亚洲。
（2）存在问题
HP 打印机的生产、研究开发节点分布 16 个国家，销售服务部门节点分布 110 个国家， 而其总产品类超过 22,000 种。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压 110 伏和 220
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伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的 公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之 为“工厂本地化（Factory Localization）”。HP 的分销商都希望尽可能的降低库存，同时 尽可能快的满足客户的需求。这样导致 HP 公司很大压力去保证供货的及时性，从而不得不 采用备货生产（make-to-stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中 心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过 JIT 模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须建立一定的零部件、原材料安全库存。 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题存在）、内部业务流程、需 求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库
存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销
中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量
的安全库存来保证对用户需求的满足。 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其它地区准
备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。
（3）任务
减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华 HP 公司管理的重点，着重于供应商管理 以降低供应的不确定性，并减少机器闲置时间。
企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。
（4）解决方案
供应商、制造点（温哥华，Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成 HP 台式打印 机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，最 后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图 9-18 所示。
供应商
供应商
供应商
集成电 路制造
供应商
印 刷 电路板 组 装 与测试
（PCAT）
打印机箱 制造
总机装配 ( 通 用打印机)
（FAT）
分销中心
(欧洲代理商)
分销中心
(亚洲代理商)
美洲经销商
欧洲经销商
亚洲经销商
消费者
消费者
消费者
图 9-18 HP 公司 DeskJet 打印机供应链
在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的 HP 公司完成，包括印刷电路 板组装与测试（PCAT，Printed Circuit Board Assembly and Test）和总机装配（FAT，Final Ass
embly And Test）。PCAT 过程中，电子组件（诸如 ASICs、ROM 和粗印刷电路板）组装 成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT 过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、 印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由 HP 的子公司或分布在 世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，在通用型打印机运输到欧洲和亚洲后， 再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说
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明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将客户化工作推迟到分销中心进 行（“延迟”策略），实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品。这样一种生产组织策 略，称之为“分销中心本地化（DC-Localization）”。并且在产品设计上做出了一定变化，电 源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件。
从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不 同需
求的情况，并且大大缩小了库存量，原来需要 7 周的成品库存量以满足 98%的订货服务 目标，现在只需要 5 周的库存量以满足生产需求，一年大约可以节约 3 千万美元，电路板组 装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施 JIT 供应，以 使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，HP 公司实现了 降低打印机库存量的目标。同时，通过实施供应链管理还改善了 HP 公司的服务水平，通过 改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。
（5）效果
安全库存周期减少为 5 周，减少库存总投资的 18%，仅这一项改进便可以每年节省 3000 万美元的存储费用。由于通用打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而又进一步节省 了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从 而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以 在不影响顾客利益的情况下以更小的损失更快地得以纠正。
——资料来源：马士华, 林勇. 供应链管理. 北京：高等教育出版社，2003 年.
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