管理⼈员职务描述问卷（MPDQ）
第七章管理⼈员职务描述问卷（MPDQ）
第⼀节管理⼈员职务描述问卷介绍
管理⼈员职务描述问卷（Management Position Description Questionnaire ，简称MPDQ）是专门针对管理⼈员⽽设计的⼯作分析系统，是所有⼯作分析系统中最有针对性的⼀种系统。
⼀、管理⼈员职务描述问卷的产⽣背景
管理⼈员在组织中的特殊地位使得专门针对管理⼈员的⼯作分析系统具有很⾼的价值。我们知道，管理⼈员的⼯作是多变的，并且是相当复杂的，⽽另⼀⽅⾯，成功的管理⽆疑会⼤⼤提⾼组织的效率和效益。为了确保组织拥有⾼素质的管理⼈才，如下的⼯作显得⾄关重要：甄选管理者、评价管理者、提拔管理者、向管理者⽀付合理的薪酬以及正确的界定管理者的⼯作职责等。为了做好这些⼯作，组织需要⼯作分析明确各类管理⼈员的⼯作内容以及各类管理⼯作之间的相同点和不同点。在这⽅⾯，管理⼈员职务描述问卷是最好的选择。
长期以来，很少有系统研究管理⼯作的⽅法，这是因为：（1）管理⾏为的复杂性与⼴泛性使得难以⽤简单的语⾔加以描述；（2）⼀些认知⾏为或思想活动是管理⼯作的重要组成部分，⽐如制定⼯作计划的过
程，但是难以被详细的观察到；（3）⼯作中所需要的处理⼈际关系的艺术，⽐如领导下属的艺术，难以从⾏为上加以描述界定；（4）现有的⼯作分析系统都⼒求能够分析所有类型的⼯作，缺乏针对性，难以深⼊的针对管理⼈员这⼀特殊体的特点进⾏分析。
研究者们认为传统的⼯作分析系统难以抓住管理⼯作的实质，因此需要有⼀种与管理⼯作特点相对应的⽅法来更准确地分析管理岗位，管理⼈员职务分析问卷就是在这种情况下产⽣的。它的设计原则包括：（1）⼒求能明确并量化不同管理岗位⼯作内容的差别；（2）⼒求能评价不同管理职位的价值和等级；（3）⼒求能有效分析和评价各种环境下管理职位，包括不同地理环境的管理职位；（4）⼒求提供准确、全⾯的⼯作信息，以⾼效履⾏企业⼈⼒资源管理的各项职能。
⼆、管理⼈员职务描述问卷梗概
MPDQ是⼀种结构化的⼯作分析问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由
任职⼈员⾃⼰完成。MPDQ具有数量形式，能够通过电脑进⾏结果分析。
通过各种回答形式，MPDQ能够提供关于管理职位的多种信息，如⼯作⾏为、⼯作联系、⼯作范围、决策过程、素质要求及上下级之间的汇报关系等等。这些信息将为达到⼀些⼈⼒资源管理的⽬标服务，⽐如管理⼯作内容⽅⾯的信息将通过计算机分析转化为以应⽤为导向的分析报告供管理者和⼈⼒资源管理
⼈员使⽤。MPDQ的分析结果将形成多种报告形式以应⽤到⼯作⽐较、⼯作评价、管理⼈员开发、绩效评价、甄选/晋升以及⼯作设计等⼈⼒资源管理职能中去。
本章介绍的MPDQ是经过多次测试和修改⽽形成的。最早的MPDQ产⽣于1974年，初衷是为某公司（Control Data）描述、⽐较和评价管理职位。经过⼴泛的测试和深⼊的修改，MPDQ作为⼯作评价的项⽬在该公司全⾯展开实施。接着，作为⼯作评价⼯具，MPDQ被⽤于三家在《财富》杂志中排名前100位的企业中。在1984年，经过10年的发展和应⽤，MPDQ终于趋于成熟，形成了最终的模式。本书介绍的就是最终版本，能应⽤于分析各种企业的管理⼈员和管理职位。
在MPDQ的各种版本中，总共涉及过1500多个描述⼯作⾏为的题⽬（Items）。最终版本对这些题⽬进⾏了挑选，最后版本的设计原则是：（1）题⽬要有区分度，能体现管理职位的等级差异；（2）要容易区分哪些是⼯作评价要素、哪些是绩效评价要素、哪些是⼯作描述要素、哪些⽤于描述知识、技能和能⼒（KSAs）等；（3）要能从各⽅⾯全⾯的对管理⼯作进⾏分析；（4）要形成⼀种易于任职者理解和完成的问卷模式；（5）要有助于准确评价管理⼈员的⼯作内容。
第⼆节管理⼈员职务描述问卷的使⽤
⼀、MPDQ的内容
通过因素分析，MPDQ将所有题⽬划分为15个部分，每个部分包含⼀定量的相关题⽬，见下表7-1：
表7-1：MPDQ结构
对MPDQ各部分内容的简要描述如下：
1、⼀般信息部分：这部分收集的是被分析⼯作的⼀般信息，⽐如，任职者的姓名、头衔和该⼯作的职能范围。同时，这部分还收集关于该⼯作的⼈⼒资源管理职责和财务职责以及其它主要职责的信息，另外还包括管理⼈员下属的数量和类型、管理⼈员每年能⽀配的财政预算等。
2、决策部分：这部分包括两个要素：决策背景与决策活动。决策背景描述与决策相关的背景因素，反映决策的复杂程度，可为⼯作评价提供依据；决策活动反映整个决策过程中涉及的⾏为，可为⼯作描述和⼯作评价提供信息。
3、计划与组织部分：这部分描述制定战略计划和执⾏计划的活动。
4、⾏政部分：这部分评估管理者的⽂件处理、写作、记录、公⽂管理等活动。
5、控制部分：这部分内容包括跟踪、控制和分析项⽬运作、财务预算、产品⽣产和其他商业活动（见表7-2）。
6、督导部分：这部分描述的是与监督、指导下属相关的活动和⾏为。
7、咨询与创新部分：这部分包括的内容属于技术性专家的⾏为，⽐如律师、⼯业⼼理学家等的⾏为通常属于这⼀部分。
8、联系部分：包括两个矩阵：内部联系矩阵和外部联系矩阵。收集的信息包括联系对象和联系⽬的。
9、协作部分：这部分描述当存在内部联系时的⾏为，在矩阵式组织和团队作业为主的组织中多存在这种合作⾏为。
10、表现⼒部分：这部分描述的⾏为通常发⽣在营销活动、谈判活动和⼴告宣传活动中。
11、监控商业指标部分：包括监控财务指标、经济指标、市场指标的⾏为，多为⾼级经理⼈的职责。
12、综合评定部分：这部分根据上述部分将管理活动分为10种职能，要求问卷填写者估计这10种职能分别占整个⼯作时间的多⼤⽐重以及它们的重要程度。
13、知识技能和能⼒部分：这部分要求问卷填写者判定为⾼效完成⼯作所需要达到的知识、技能和能⼒的熟练程度，包括对31种素质范围的评定。本部分还要求问卷填写者回答他们是否希望接受培训，接受哪⼀⽅⾯的培训。
14、组织层级结构图部分：这部分给出了⼀般性的组织层级结构图，让问卷填写者填写他们的下属、同级、直接上级和上级的上级分别是什么职位。这部分的信息有助于薪酬专家快速确定某任职者在组织中的位臵。
15、评论部分：问卷的最后⼀部分要求问卷填写⼈员反馈对问卷的看法。他们⾸先要回答的问题是估计⾃⼰的⼯作有多⼤⽐例的内容被本问卷涵盖；其次，问卷设计了5个问题，让问卷填写⼈员评定问卷总体、问卷题⽬以及问卷模式的质量和使⽤的难易程度等；然后，问卷填写者还要回答他们花费了多少时间
来完成问卷；最后，问卷填写者需要回答是否有重要的活动本问卷没有涉及，如果有，需要说明是什么活动，这个问卷将有助于收集到其它的重要信息，⽽且为MPDQ将来的发展与修改提供依据。
表7-2：控制部分
⼆、评价尺度
MPDQ的第2-11部分所⽤的评价尺度是5分评定。针对每个问题所描述的活动，问卷填写者需要评定该活动相对于该⼯作所包含的所有其它项⽬的重要程度以及发⽣频率。评价等级的描述如下：
“0”——该活动与本⼯作完全⽆关
“1”——该活动只占本⼯作的⼀⼩部分且重要程度不⾼
“2”——该活动属于本⼯作的⼀般重要部分
“3”——该活动是本⼯作的重要组成部分
“4”——该活动是本⼯作的关键部分或者说⾄关重要的部分
对于“计划与组织”部分，不仅⽤到了“重要性”的评价尺度，还⽤到了关于“决策权限”的评价尺度。这类评价尺度的等级描述如下：
“0”——不适⽤：我不参与这项活动的决策
“1”——为决策提供⼀般性服务：我记录和分析各种候选⽅案和它们带来的可能后果
“2”——有建议权：我要向我的主管提出建议或提供制定决策需要的各种基本信息
position职位
“3”——共同决策权：我和其他⼈共同决策，并且不需要经过直接主管的
审核
“4”——独⽴决策权：我有权独⽴做出决策，并且不需要经过直接主管的审核
“综合评定”部分将管理⼯作分为10个职能范围，并要求问卷填写者：（1）明确每种职能所占⽤的时间⽐重；（2）评定每种职能的重要程度。在确定时间⽐例时，要提醒填写者注意时间⽐例的总和是100%。重要程度的评定要求填写者指出每种职能相对整个⼯作的重要性，所⽤尺度如下
“0”——不是本⼯作的职能
“1”——不太重要
“2”——⼀般重要
“3”——重要
“4”——很重要
“5”——⾄关重要
三、管理⼯作维度
开发MPDQ的原始⽬的是要利⽤它辅助实现⼈⼒资源管理的多种职能，⽐如实现⼯作评价、绩效评估等。为了达到这个⽬的，需要把MPDQ收集⽽来的⼯作描述性信息进⾏转化，以满⾜不同的⼈⼒资源管理需求。为实现不同的⼈⼒资源管理职能，⼈们往往从不同的⾓度看待⼯作，从不同⾓度对⼯作进⾏分析、研究和描述，⽐如薪酬管理⼈员往往从“报酬因⼦”（compensable factors）⾓度分析和描述⼯作；培训与开发专家从“素质”（competencies）⾓度研究⼯作和做⼯作的⼈；绩效评价主管从“绩效维度”（performance dimensions）⾓度分析⼯作；定岗定编⼈员和⼯作设计⼈员则从“⼯作因⼦”（work factors）⾓度描述⼯作。MPDQ就试图从这类因⼦出发设计问卷，以满⾜⼈⼒资源管理不同职能的需求。经过⼤量的调查研究，MPDQ实现了这样的⽬标，从三种有关管理职位的因⼦出发对⼯作进⾏分析，即管理⼯作因⼦、管理绩效因⼦和⼯作评价因⼦。在MPDQ形成的最终分析报告中将对这三种因⼦进⾏说明和评定。
（⼀）管理⼯作因⼦
管理⼯作因⼦是⼀组描述⼯作内容的因⼦，⽤来反映不同职位⼯作内容的相同点和不同点。因⼦名称及解释见表7-3所⽰：
表7-3：管理⼯作因⼦
管理⼯作要素通常为薪酬管理⼈员和招聘⼈员所⽤，使他们能很快的从总体上把握⼯作的内容，同时也为管理者从整体上理解⾃⼰职位与其它职位的不同点提供⽅便。在下⾯关于分析报告的说明中将详细介绍管理⼯作因⼦的使⽤。
（⼆）管理绩效因⼦