史上最全连载：王慧⽂清华产品课（四）
⽂章转⾃PMCAFF，作者Allen
Operation
for Operation
Strategy for
运营和经营相关的Strategy⾮常复杂，时间原因，只讲分层经营和分类经营。
团购小程序怎么做⼀、分层经营
⼀、
为什么要分层经营，这个和STP相关。没有任何单⼀产品可以满⾜其所在领域的所有需求，如果没有这个感觉的话，那取决于你怎么定义这个领域了，以⼝⾹糖为例，如果你认为⼝⾹糖是为了解决⼝臭问题的话，那么⼤部分⼈⼝臭的原因是蛀⽛，所以⽛医和⼝⾹糖在同⼀个领域，所以这取决于看需求还是看解决⽅案。再⽐如⽕车看起来好像没有同⾏，但⽕车解决的是移动的问题，所以飞机是⽕车的同⾏，⽽且⽕车⾥⾯也有⾼铁和普通⽕车，有商务座和普通座，有软卧和硬卧。
没有⼀个产品可以满⾜其所在领域的所有需求，也没有⼀个经营分层可以解决所有需求，不同的经营分层的差别是很⼤的，如果你不做经营分层⽽同⾏做了，这会导致你在对⼿的分层⾥没有竞争⼒，⽽分层也是⾮常难的。
分层经营的挑战在认知和组织层⾯都很⼤。⽐如团购这个⽣意如果公司觉得⽤户少了要搞⽤户，团队最简单的办法是搞头部商家，因为这些商家对⽤户的吸引⼒最强，如果觉得商家数量少了团队就会搞尾部商家，因为这些商家数量多，偏偏腰部商家被忽略了。分层经营之所以难不光是经营逻辑，也考核公司的组织能⼒，如果只⽤⼀个KPI去考核就会导致偏差。
分层经营有⼏种。⼀种是不同产品的分层经营，另⼀种是同⼀种产品的经营分层。举个例⼦，横轴是⽤途（左是消费，右是商⽤），纵轴是价格，右上⾓是80年代的IBM，左下⾓是PC，这两个东西看起来不在⼀个市场⾥，所以IBM很长时间都没太重视PC，但随着另⼀个市场的体量、成本、体验、性能的变化，分层的关系可能发⽣变化。IBM的商⽤电脑和PC之间的差别就越来越⼩了，如果画⼀个动图的话，最开始右上⾓是⼀个巨⼤的⾯积，⼤到PC这个市场IBM就不搞了，左下⾓的⾯积很⼩，等左下⾓的⾯积变⼤之后IBM就搞了⼀个⼩团队做，但这个⼩团队搞不定PC的全链条设计，于是他们搞了⼀个标准把不同的供应商攒起来，今天我们⽤的PC除了苹果的之外⽤的都是IBM的标准，随着时间的推移PC的市场越来越⼤，成本越来越低体验越来越好，导致在⼀些要求低的商⽤领域也能⽤PC，开始侵蚀商⽤机的市场，阿⾥去IOE也是类似的情况。所以⼀开始看起来完全没关系的两个⾏业可能随着
时间推移会产⽣冲突，如果你在⼀开始经营了⼀个会被别⼈挤压的市场，那你在原来的市场⾥怎么努⼒都没有⽤的。
分层经营⾥还有⼀个可怕的状况，⼀家公司同时经营2个不同分层的产品。⽐如宝洁，经营很多洗发⽔产品，但在经营的过程中很容易把不同的产品搞混了，⽐如飘柔和海飞丝哪个更⾼端，⼤家有不同的看法就说明它的分层经营已经失败了，这个结果已经不健康了，说明产品定位出现混乱了，他们在经营过程中出现了破坏分层的做法。先说结论，是海飞丝（去屑）最低端，飘柔（柔顺，含油量⾼→勤洗头）其次，沙宣（塑形）是最⾼端的。但今天⼤家不太确定海飞丝和飘柔之间的关系，原因在于⽆论你做多伟⼤的⽣意，市场都会饱和，如果有⼀天海飞丝的团队发现市场饱和了，那么他们会⼲嘛，会偷偷摸摸涨价，要匹配涨价的⾏为就得把⼴告的档次上⼀个台阶，还有⼀个情况是（飘柔）降成本，
把⼴告档次稍微降⼀点，随着时间的推移消费者⼼智就逐渐发⽣变化，⼆者就逐渐趋同了。再⽐如说⽼王是矿泉⽔和苏打⽔的忠实⽤户，且只喝⼀个牌⼦，因为其他的牌⼦喝着喝着瓶⼦都会瘪掉，作为⼀个商务⼈⼠开会开着开着瓶⼦瘪了会有多不堪，超市⾥矿泉⽔瓶⼦的硬度和价格是线性相关的，但经营过程中⼤家⾯临经营压⼒的时候把瓶⼦搞薄⼀点⼤家也注意不到，这是很微妙也很本质的变化。当消费者对⼀个品牌的认知不犀利的时候，消费者对其认可度也会下降，在STP的分层⾥就会逐渐让出⼀个格⼦，让更犀利的公司占据这个格⼦。
再举个例⼦，⽐如说每个公司都有⼀些产品线。⽐如奔驰的产品也分很多层，每家公司都会有⼀两个主打的销量特别⾼的产品，每个产品都有⾃⼰的营销团队，主打产品的总利润额⽐较⾼，他们花钱的灵活度也⽐较⾼，所以他们在各种地⽅就会更容易花钱，通⽤汽车曾经请过泰⼽尔伍兹给⾃⼰的⼤众款汽车做过代⾔，那么问题是⼤众款⽤泰⼽尔伍兹做代⾔，那凯迪拉克请谁做代⾔呢? 短期来看这些做法的反馈可能是正向的，但长期是不利的，这是企业经营中⽐较⿇烦的地⽅。
还有⼀种情况是你在显意识⾥不知道它在做分层。典型的是麦当劳的优惠券，这个优惠券易⽤性不⾼，需要各种组合拼在⼀起能省⼏块钱或获得⼀个礼物，这其实是麦当劳扩⼤⽤户的分层经营⽅法。为什么4P理论和STP理论如此重要，互联⽹有⼀个理论是为消费者创造最好的消费体验，⽽麦当劳优惠券使⽤体验就很⿇烦，这是因为这种使⽤体验匹配了价格敏感⽽时间成本低的⽤户分层；如果不做优惠券的话就让出了经营分层，是⼀种错误的经营⽅法；很多互联⽹⼈追求极致⽤户体验是因为
产品复制成本为0且⽤户⾜够⼤，⽽在有些⾏业⾥那些不好的体验有时候是产品设计的⼀部分。
Costco做会员很成功，亚马逊的Prime很成功，导致做会员这件事有段时间在互联⽹圈⼦⾥是⼀个显学，但做会员这个事是⾼级经营⽅法，不是所有企业都学得来的，⽐如像麦当劳在定价⾥把优惠券这个事考虑进去了，Costco在定价的时候也把会员的因素考虑进去了。
之前做外卖的时候总有投资⼈说美团的外卖从校园市场⾥做起太低端了，赚不了钱，到家美⾷会做⽩领市场更⾼端，所以这就涉及到我们在互联⽹⾏业⾥要怎么去做经营分层。直觉上⼤家觉得⾼端更赚钱，⽽百度外卖似乎⽐美团外卖更⾼端，他们在早期骑⼿服饰更整齐，⼴告更⾼端，APP 设计更⾼端，所以未来是i) ⾼低端外卖平台共存，还是ii) ⾼端颠覆低端，还是iii) 低端颠覆⾼端（就像《创新者的窘境》这本书⾥讲的很多案例）。不管哪个观点的⼈，最终都是有过往案例⽀持的，⽐如⾼端颠覆低端的案例是特斯拉、保时捷、携程对去哪⼉，⽐如低端颠覆⾼端的案例是硬盘⾏业，再⽐如⾥不存在⾼端低端⼤家都在⽤。外卖这个⾏业是ii) ⾼端颠覆低端的可能性最⼤，次之是i) ⾼低端外卖平台共存，百度外卖没赢的原因是百度外卖是假⾼端，骑⼿服饰更整齐，⼴告更⾼端，但客单价⽐美团低。
美团当年收购过⼀家公司叫天⼦星，美团的战投对市场上的相关公司做过分层，最头部的餐饮商家选择了哪个公司就说明哪个公司竞争⼒强，这个逻辑乍⼀看是对的，当时最⼤的有两家天⼦星和⾠森，
美团对两家都开了offer，先给了⾠森offer，后⾯⾠森被阿⾥收购了，美团就收了天⼦星，结果发现天⼦星财务很差，在⾏业⾥调研了⼀圈发现财务状况好的都是头部商家占有率低的，头部商家议价能⼒强，也会提很多定制化需求，定制化需求是个⽆底洞，关键餐饮软件公司还不断有新公司进场，所以头部商家总有⼈给他们低价做定制化项⽬，做完之后有个标杆客户转头就去做腰部商家了，因此只做头部商家的软件公司很难赚钱。中国的to B软件发展得⽐较慢的原因是中国现在的企业分布是头部很⼤尾部很多，但腰部企业少，这对于企业软件⼚商来说很难到合适的客户去做产品化。
⼆、分类经营
⼆、
龙神说分类就是设计。如果我们对中国的互联⽹⾏业只砍⼀⼑做分类，那么可以把公司分成供给和履约在线上的和供给和履约在线下的。
供给和履约在线下的可以分成以SKU为核⼼的⽣意和以Location为中⼼的⽣意。（此处略过，详见⽼王2017年的分享《王慧⽂：互联⽹有AB ⾯，最惨烈战争发⽣在B2》）
两类⽣意的基建不同，淘宝的基建包括物流和⽀付，⽽服务业和电商完全不同的基建是地图，外卖、单车、打车、点评都对地图的要求很⾼（因此定位时长就很重要）。
商品零售这个⾏业⾥供应商是有规模效应的，淘宝和京东的供应商都是规模化⽣产的，⽽服务业的供应商⽐如配送员、滴滴的司机都是没有规模效应的，物是⽣产出来的，⼈有反规模效应。在⾯临巨量订单的时候，淘宝上商家的成本是下降的，因为可以⼤批量⽣产且库存周转快，⽽巨量订单下服务业的边际成本是更⾼的，且时效性要求很⾼，消费者没法攒着⼀起消费，这导致经营逻辑发⽣根本变化，⽣产经营逻辑变成了削峰填⾕。
招商也不同，淘宝是全国招商，所以招商的时候备选的供应商有很多，决定了不需要在招商这件事上
花太多精⼒，⽽美团的业务⼀个地⽅的商家只能服务⼀个地⽅的消费者，所以每个地⽅的商家都要做地推，要求相应的组织能⼒做地推，所以淘宝招商在杭州（纯线上），美团的招商团队在全国。
前⾯讲的是B⾯的分类，线上是根据信息的可见度分成A1（、WhatsApp、Line）、A2（Facebook）、A3（Twitter、微博、抖⾳、快⼿、Ins）、A4（今⽇头条、Google、百度、腾讯视频）四个类别。⾥互发消息，有没有特定的好友，别⼈是看不到的；Facebook⾥的好友别⼈是看得到的；Twitter发⼀条消息，所有⼈都能看到，但只有关注的⼈才会优先看到；⽽Google和今⽇头条⾥的信息所有⼈都能看到。如果⼀个产品集成了不同信息可见度的功能的话，消费者的区分难度是很⼤的，⽐如说微博刚出现的时候有⼈在微博的公域⾥和其年轻⼥性朋友聊天，所以如果我们把和微博的功能做到同⼀个产品⾥，就会有⽤户出现混淆，这对⽤户的体验是⾮常致命的。
这件事上做得最好的是Facebook，他们的Facebook、WhatsApp、Instagram是分开的，只有最后⼀个没搞定，最后⼀个都在Google⼿⾥。所以做的再好也不影响微博的⽣存，双⽅的信息可见度不⼀样，微博有2亿DAU。
不同信息可见度的产品的核⼼⽅法有区别。张⼩龙做产品的⽅法和今⽇头条的⽅法差别巨⼤，张⼩龙说做产品要⽤⼼，字节跳动是全数据驱动的，谁数据好谁跑出来。所以时⾄今⽇腾讯还没做好信息流和短视频，当然字节跳动搞个飞聊也完全没有进展。因为核⼼产品⽅法有根本差异，⽤最简化的⽅法描述他们的差异在于A1A2主要靠⽤⼼，A3A4主要靠算法，腾讯长期靠⼈脑⽽不是靠机器导致他们在机器学习上的算法不够强，尤其是把搜索业务卖给搜狗之后，但不是他们算法不⾏，⽽是他们应⽤算法的能⼒不够强。
这就涉及到哪些产品能做到⼀个APP上，哪些不能。淘宝和⽀付宝流量虽然⼤，把饿了么放上去效果也并不明显；腾讯和朋友圈有这么⼤的流量，微博还能蓬勃发展。这也是为什么美团可以在⼀个APP上集成那么多东西，因为⼤都在B2。抖⾳和今⽇头条是分开的APP，他们并没有因为今⽇头条的流量很⼤⽽把抖⾳集成到今⽇头条⾥去。这些和分类有关，这些分类涉及到了核⼼能⼒、资源配置、消费者⼼智、组织能⼒。
Q&A环节
1. 中国腰部企业少，头尾企业多的情况是不是不健康？
⽬前看还是挺健康的，美国有美国的特⾊，中国有中国的特⾊，只要经济政治制度互相匹配不错位，就是健康的。
2. 交叉学科的Synergy问题
查理芒格的思维理论和乔布斯的思想“学习很多领域最前沿的成果”有相似之处，不同学科之间的碰撞有时候会产⽣奇妙的结果，因为查理芒格不太做科技业的投资，所以不太需要最前沿的成果，只学习最经典的理论就可以了，⽽乔布斯在创新最前沿，所以要学习最前沿的成果。贝索斯是科技业的巴菲特，他把巴菲特的资本理论⽤在了科技业，Bezos是管理领域的集⼤成者，各个⽅向的管理理论他都很好地应⽤在了亚马逊的管理⾥。
3. 美团为什么不做⼩程序
美团有⾥的⼩程序，也有公司内部⽤的⼩程序，但像⼀样把⼩程序做成⼀个⽣态，别⼈在⽣态⾥开发⼩程序，这种没有做的原因是在互联⽹⾏业⾥和在平台公司⾥江湖地位没达到，⽤户量不够。